[게임 개발] 슈퍼셀 24 2 14 Comfortable Feeling Uncomfortable 번역

원문 https://supercell.com/en/news/comfortable-feeling-uncomfortable/ ChatGPT4 번역

일카의 — 2024년 2월 14일

편안함 속 불편함

2023년 8월 28일 월요일, 슈퍼셀의 연례 회사 외부 행사 첫날, 저는 지금까지 슈퍼셀에서 가장 혹독한 발표를 할 예정입니다. 저는 원래부터 공개 연설을 좋아하지 않았지만 이번에는 평소보다 더 긴장됩니다.

by Ilkka Paananen

사람들은 어떻게 반응할까요? 화, 슬픔, 두려움… 아니면 자극을 받아 영감을 받을까요? 제가 발표하려는 큰 변화들에 대해 어떻게 생각할까요? 우리가 자랑스러워하는 문화가 나빠질 것이라고 생각할까요? 무엇보다도 저는 우리 직원들을 걱정했습니다. 저는 그들에게 도전을 던지고 많은 것을 요구하려고 했습니다.

발표는 먼저 슈퍼셀의 지난 몇 년간의 성과에 대한 냉정한 사실을 강조했습니다. 우리는 라이브 게임을 성장시키지 못했고, 그렇게 한 최고의 회사들에 뒤처졌습니다. 더구나, 우리는 2018년 브롤스타즈 이후 새로운 게임을 출시하지 못했습니다. 그 결과, 저는 슈퍼셀이 2016년 세계 최고의 모바일 게임 퍼블리셔에서 2023년에는 10위권 밖으로 떨어진 것을 상세히 보여주었습니다. 이것은 고통스러웠지만, 우리 모두가 같은 맥락을 공유하기 위해서는 솔직하고 필요했습니다. 다음으로, 슈퍼셀의 성장을 돕고 우리와 업계 최고의 회사들 사이의 격차를 줄이는 데 도움이 될 것으로 믿는 여러 중요한 변화를 설명했습니다.

이 포스트에서 그 변화를 여러분과 공유하고자 합니다만, 먼저 우리가 이러한 결정을 내리게 된 과정을 되돌아봅시다. 절대적으로 무언가를 바꿔야 했지만, 무엇을? 어떻게? 위험은 무엇이었을까요?

“하지 마세요” 작년 블로그 게시물에서 저는 라이브 게임을 성장시키고 동시에 새로운 게임을 만드는 슈퍼셀의 이중 과제를 설명했습니다. 우리는 두 가지 모두에 어려움을 겪고 있었습니다. 저는 슈퍼셀 내부와 외부에서 많은 피드백을 받게 되어 기뻤습니다. 저는 창업자, 투자자, 예술가, 인큐베이터, 엑셀러레이터, 학계 구성원 등 수십 명의 사람들과 대화하며 그들의 의견을 들었습니다.

대다수의 사람들이 슈퍼셀에서 무언가를 바꾸기 시작하면 잘못될 수 있는 점에 대해 경고하는 데 대부분의 시간을 할애한 것에 놀랐습니다. 많은 사람들이 “하지 마세요”라고 말했습니다. 일부는 암시적으로, 다른 일부는 매우 직접적으로, 하지만 메시지는 분명했습니다. 저는 이 메시지가 슈퍼셀 내부의 동료들보다는 외부 사람들로부터 더 많이 받았다는 사실에 놀랐습니다. 저는 반대일 것으로 예상했습니다.

몇 가지 예를 들자면, 다음과 같은 의견을 받았습니다:

“여러분은 5개의 10억 달러 게임을 만든 유일한 모바일 스튜디오입니다. 잘 되고 있는 것을 바꾸지 마세요.”

“매월 2억 명 이상의 플레이어, 연간 5억 달러 이상의 수익, 그런데도 만족하지 않습니까?”

“[위대한 게임 회사]를 보세요. 그들은 여러분이 계획하는 것을 했고 그것이 끝의 시작이었습니다. 모든 최고의 사람들이 그냥 떠났습니다.”

“라이브 게임에 집중하고 인수합병 접근 방식을 취해 포트폴리오에 새로운 게임을 추가하세요.”

“당신의 문화를 파괴할 것입니다, 그것이 당신을 유일하게 만드는 것입니다.”

슈퍼셀에서 사람들과 문화보다 내 마음에 더 가까운 것은 없기 때문에 내가 그것을 파괴할 무언가를 추진한다는 생각은… 글로 표현할 수 없는 감정이었습니다. 스트레스라는 말로는 부족합니다.

그러나 동시에, 사실을 무시할 수는 없었습니다. 최고의 회사들은 그들의 라이브 게임을 성장시켰지만, 우리는 그러지 못했습니다 (GGWP: 드림 게임즈, 라이엇 게임즈, 킹, 플레이릭스 등). 몇몇 훌륭한 새로운 게임들이 출시되어 매우 잘 수행되었지만, 우리는 어떤 게임도 출시하지 않았습니다 (h/t: 로열 매치, 원신, 모노폴리 고, 콜 오브 듀티 모바일 등).

이러한 명백한 사실과 수십 명의 똑똑하고 경험 많은 사람들의 스트레스(하지만 매우 귀중한) 의견을 바탕으로 우리는 무엇을 해야 할지 생각했습니다. 저는 우리에게 집중할 수 있도록 몇 가지 주요 정신적 틀을 상기했습니다:

우리는 과거에 집중할 것인가, 아니면 미래에 집중할 것인가? 슈퍼셀의 최고의 날들이 우리 앞에 있다고 믿지 않는다면, 우리는 더 이상 여기에 있어서는 안 됩니다. 우리는 미래에 집중해야 합니다.

우리는 우리가 통제할 수 있는 것들에 집중할 것인가, 아니면 우리가 통제할 수 없는 것들에 집중할 것인가? 이는 분명해 보이지만, 우리의 문화를 파괴할 수 있는 어떤 외부 힘을 상상하기는 쉽습니다. 우리는 모두 그것을 소유하고 있으므로, 그 최선의 부분이 변하지 않도록 하는 것은 우리에게 달려 있습니다. 우리는 우리가 통제할 수 있는 것들에 집중해야 합니다.

우리는 실패할 수 있는 많은 방법에 집중할 것인가, 아니면 성공할 수 있는 몇 가지 방법에 집중할 것인가? 제 동료들은 종종 저를 낙관주의자라고 말합니다 (그들은 보통 저를 훨씬 더 극단적으로 표현합니다!). 제 경력에서 저는 엄청난 성공을 목격하는 행운을 가졌습니다. 각각의 상황에서 수많은 실패할 수 있는 것들이 있었고 팀들이 실패해야 하는 이유들이 있었습니다. 그러나 각각의 경우에, 무언가가 작동할 것이라고 믿고 그것을 확실히 하기 위해 헌신한 사람들이 있었습니다. 우리는 성공할 수 있는 방법과 이유에 집중해야 합니다.

이 정신적 접근 방식은 우리가 올바른 (그리고 책임 있는) 일을 하고 있다는 자신감을 주었습니다. 우리는 그것을 우리의 플레이어, 커뮤니티, 그리고 슈퍼셀의 모든 사람들, 과거와 현재 모두에게 빚졌습니다. 우리는 개선해야 했고 실패에 대한 두려움이 우리의 결정을 좌우하지 않도록 해야 했습니다.

두 마리의 새, 두 개의 돌 계획된 변화의 주요 아이디어는 이전 블로그 게시물에서 언급한 바와 같이 새로운 게임을 처음부터 만들고 라이브 게임을 서비스로 운영/성장시키는 것이 매우 다른 문제라는 것입니다. 우리는 각각에 대해 다른 해결책이 필요했습니다. 우리는 새로운 게임과 라이브 게임에 접근하는 방식을 바꾸고, 우리의 리더십 팀도 변경할 것입니다.

신규 게임을 스타트업처럼 어느 시점에서 저는 새로운 게임에 적용할 수 있는 정신적 모델이 매우 가까운 곳에 있다는 것을 깨달았습니다. 연속 창업자/기업가로서 그리고 활발한 투자자로서 (슈퍼셀 내에서 그리고 개인적으로), 저는 스타트업에서의 훌륭한 새로운 혁신을 보았습니다. 그래서 저는 스스로에게 질문하기 시작했습니다: 슈퍼셀 내에서 새로운 게임 팀을 자체 스타트업으로 생각한다면 어떨까요? 어떤 유용한 아이디어를 적용할 수 있을까요? 꽤 많은 것을 알게 되었습니다!

기업가 팀: 우리는 새로운 게임 팀이 성공할 가능성이 가장 높은 것은, 부분적으로, 빠르게 실행하고, 위험을 두려워하지 않으며, 공격적(때로는 고통스럽고 무서운) 변화를 신속하게 할 수 있는 야심찬, 자원이 풍부한 개인들로 구성된 팀에 의해 시작될 때라고 믿습니다. 솔직히 말해, 우리는 슈퍼셀에서 새로운 게임 팀을 시작하는 것에 대해 엄격하지 않았습니다.

너무 자주 우리는 필요한 모든 기술 세트를 가지고 있지 않거나 이와 같은 미친 여정을 시작할 때 팀 역학이 이상적이지 않은 팀들과 함께했습니다. 우리의 기준은 새로운 회사를 시작하는 것만큼 높아야 합니다. 앞으로는 훨씬 더 엄격해질 것이며, 이 측면에서 잠재적인 새로운 게임 팀을 평가하기 위해 전담 시스템/프로세스를 구현할 것입니다.

개인적으로 가장 좋은 점은 슈퍼셀의 팀을 승인하는 원칙이 이제까지보다 더 진실해질 것이라는 점입니다. 참고: 슈퍼셀 외부 사람들이 이 프로세스에 참여하고 슈퍼셀의 다음 새로운 게임 팀의 창립자가 될 기회를 가지는 방법에 대한 흥미로운 소식을 곧 공유할 것입니다! 계속 지켜봐 주세요.

제약: 이 기업가 팀은 잘 정의된 제약, 즉 모금된 돈 또는 “활주로” 하에서 운영됩니다. 이는 가능한 한 빨리/효율적으로 일을 끝내기 위한 강제 메커니즘으로 작용합니다. 핵심은 돈이 다 떨어지기 전에 무언가 훌륭한 것을 갖추어야 한다는 것입니다. 이것은 정말로 우리에게 어려웠습니다! 저는 강력한 제약이 절대적으로 필요하다고 강하게 느끼며 이 스레드를 시작했습니다 (예: 각 신규 게임 팀은 합의된 예산을 받습니다. 만약 플레이어와 게임을 증명하기 전에 돈이 다 떨어지면 그 게임은 끝입니다). 그렇게 간단하지 않습니다!

극복해야 할 문제/시나리오가 너무 많았습니다: 팀이 “큰 게임”을 만들고 싶다면, 초기에는 실제 제약의 느낌을 부정하는 대규모 예산이 필요합니다. 좋습니다, 하지만 만약 우리가 더 큰 예산을 더 작은 부분/마일스톤으로 나눈다면 (매우 일반적입니다)? 이것은 제가 솔직히 매우 알레르기 반응을 일으키는 승인 프로세스로 이어집니다. 많은 훌륭한 회사들이 이런 방식으로 일하지만, 과거의 실수에서 배운 것 (이전 회사에서 승인 프로세스를 만들었습니다) 나는 슈퍼셀에서 이런 프로세스를 보고 싶지 않습니다. 저는 게임 팀이 승인 위원회를 기쁘게 하기 위해 노력하는 대신 플레이어를 기쁘게 하고 새로운 위험한 것을 하는 데 집중하는 것을 너무 많이 보았습니다.

더 중요한 것은, 내부 토론에서 개발자들이 더 이상 독립된 팀처럼 느끼지 않을 것이라는 점이었습니다. 이는 슈퍼셀 문화의 더 중심적인 원칙을 무너뜨릴 것입니다. 우리는 다른 방법을 찾아야 했으며, 우리는 정말로 최고의 기업가 팀을 가지고 있다는 것을 믿는 것을 출발점으로 삼고 있다고 믿습니다 (위의 포인트 참조). 또한 우리는 새로운 게임 팀이 주요 타임라인, 마일스톤 및 자원 계획에 전념하고 이를 회사의 모든 사람과 공개적으로 공유할 것을 요구할 것입니다. 즉, 우리는 고정된 예산이나 승인 프로세스를 대신하여 투명성의 압력을 적용할 것입니다.

구조나 프로세스가 훌륭한 게임을 만든다고는 절대 믿지 않지만 (사람들과 팀이 그것을 만듭니다!), 우리의 “프로세스”는 앞으로도 계속해서 최고의 팀을 체계적으로 구성하고, 팀을 신뢰하며, 팀이 완전한 투명성 환경에서 운영되도록 강제할 것입니다. 간단하게 들리나요? 충분할까요? 아직 불가능하지만, 우리는 모두 시도할 준비가 되어 있습니다.

외부 검증: 스타트업 세계에서는 제품 시장 적합성을 검증하기 위해 실제 고객 앞에 제품을 가능한 한 빨리 보여주고 싶다는 것이 일반적인 지혜입니다. 마찬가지로, 새로운 게임 팀은 가능한 한 빨리 플레이어 앞에 게임을 놓아야 합니다. 우리는 이것에 있어서 최고 수준이 아니었고, 우리의 새로운 게임 팀은 플레이어와 게임을 더 일찍 테스트함으로써 이점을 얻을 수 있을 것입니다.

플레이어 피드백이 기대를 충족/초과하면, 훌륭합니다 - 더 공격적으로 투자하세요. 그렇지 않으면, 괜찮습니다 - 이제 팀은 피벗해야 한다는 것을 알게 되었습니다. 어쨌든 좋은 결과입니다! 문제는 새로운 게임 팀이 플레이어 피드백을 얻기 위해 너무 오래 기다리고, 코스를 변경하기에는 너무 어렵거나 늦은 느낌이 들 때 발생합니다. 이는 모두에게 최악의 결과입니다.

참고: 플레이어가 원하는 것을 물어보아 히트 게임을 만든다고는 믿지 않지만, 저는 그들에게 일찍 보여주고 그들의 피드백의 현실에 직면해야 한다고 믿습니다. 우리는 슈퍼셀의 새로운 게임 팀에게 더 일찍 게임을 테스트하고 이를 위에서 언급한 투명성 원칙에 따라 회사의 모든 사람과 공유하도록 권장하고 도전할 것입니다.

분산된 환경: 초기 단계의 스타트업은 회사를 시작하고 운영하는 데 필요한 모든 것과 같은 일련의 분산을 겪습니다. 큰 회사 내의 새로운 팀은 수백 또는 수천 명의 사람들로 구성된 조직의 자연스러운 프로세스와 “잡음”이라는 다른 일련의 분산을 겪습니다 (슈퍼셀은 현재 550명 이상입니다). 우리는 슈퍼셀의 새로운 게임 팀이 두 가지 모두를 피하기를 원합니다!

슈퍼셀의 일원이 되는 것은 새로운 게임 팀이 법률, 인사, 급여, 세금, 부동산, IT 등 회사를 시작하고 운영하는 데 필요한 모든 것을 걱정할 필요가 없다는 것을 의미합니다. 그러나 우리는 또한 새로운 게임 팀이 초점을 맞추고 큰 조직의 분산을 피할 수 있기를 원합니다. 이는 채용, 내부 이벤트, 내부 통신 및 슬랙 채널 선택 등 회사 수준의 활동을 최소화할 수 있는 것을 의미합니다. 우리는 요소를 제거하거나 새로운 게임 팀에게 선택 사항으로 만들고 있습니다.

극단적인 예로, 한 새로운 게임 팀은 주 사무실에서 가까운 작은 공간으로 이동하기로 결정했습니다. 우리는 기술에 관해서도 유사한 논의를 했습니다. 슈퍼셀의 5개의 글로벌 게임 모두가 우리의 내부 고유 엔진/도구를 사용하여 구축되었지만, 새로운 게임 팀은 프로토타입 및 개념 증명의 초기 단계에서 원하는 것을 선택할 수 있습니다. 우리는 새로운 게임 팀이 Unity, Unreal 또는 다른 도구를 사용하여 플레이어가 사랑하는 무언가를 만들었는지 빨리 확인할 수 있도록 하고 있습니다. 다시 말하지만, 가능한 한 빨리 외부 검증을 받는 것이 중요합니다.

우리의 목표는 슈퍼셀이 최고의 팀이 최고의 새로운 게임을 만들 수 있는 최고의 장소가 되는 것입니다. 우리는 이곳이 여러분의 스타트업보다 더 나은 곳이 되기를 원하며, 이는 매우 높은 기준을 설정합니다. 하지만 우리는 그것을 현실로 만들기 위해 우리 통제 하에 모든 것을 하고 있으며, 많은 것을 진행 중입니다. 슈퍼셀에서는 회사를 구축하고 그것과 관련된 모든 것에 대해 걱정할 필요가 없으며, 훌륭한 게임을 만드는 것만 걱정하면 됩니다. 이것은 끝이 없는 노력이며 앞으로 몇 달 및 몇 년 동안 계속해서 변화하고 개선될 것입니다.

라이브 게임을 확장하는 기업으로 스타트업이 이른바 “제품 시장 적합성”을 찾은 후 (내 생각에 이는 고객이 사랑하는 무언가를 개발할 수 있었음을 의미합니다), 그들은 가능한 한 많은 고객이 그들의 제품/서비스를 사용할 수 있도록 하면서 동시에 제품/서비스를 더 좋게 만드는 다음 단계로 나아갑니다. 스타트업이 이 단계에 도달하면 “확장하는 기업”이 됩니다. 이 확장 단계는 매우 다르며 다른 유형의 사고가 필요합니다. 나는 게임에도 동일하게 적용된다고 믿으며 확장하는 기업으로부터 몇 가지 교훈을 받아들일 수 있을 것입니다.

슈퍼셀에서는 5개의 다른 게임에서 “제품 시장 적합성”을 찾았습니다. 현재 매달 2억 명 이상의 플레이어가 우리의 게임을 플레이합니다. 클래시 오브 클랜스는 지난 10년 동안 100억 달러 이상의 수익을 창출했습니다. 클래시 로얄과 함께 클래시 세계는 140억 달러 이상의 수익을 창출했습니다. 브롤스타즈, 헤이데이, 붐 비치는 각각 10억 달러 이상의 수익을 올리고 있습니다. 이는 엄청난 비즈니스입니다…하지만 우리는 그것들을 그렇게 다루지 않았습니다! 나는 과거에 이에 대해 쓴 적이 있지만, 슈퍼셀에서는 이 측면을 완전히 간과했습니다. 우리는 솔직히 우리 소규모 팀을 너무 좋아했기 때문에 오랜 시간 동안 우리의 훌륭한 게임의 잠재력을 완전히 인식하지 못했습니다. 몇 년 전 클래시 오브 클랜스 팀을 방문한 외부인이 있었다면, 그들에게는 프로토타입 팀처럼 보였을 것입니다!

우리는 슈퍼셀 팀이 5개의 놀라운 게임을 만든 상황에 있는 것이 행운입니다. 지금 (우리가 항상 직면했던) 우리 앞에 놓인 질문은 어떻게 하면 각 게임을 더 좋게 만들고, 새로운 콘텐츠와 기능을 추가하여 수억 (또는 실제로는 수십억) 명의 사람들에게 전달할 수 있을까요?

뒤돌아보면 너무나 명백해서 이 글을 쓰는 것이 바보처럼 느껴지지만 (그리고 많은 사람들이 아마 이 주제에 대해 나를 바보라고 불렀을 것입니다!), 우리는 플레이어 덕분에 우리가 하는 일을 할 수 있으며, 우리 팀이 커져야 한다면 그것이 우리에게 문제를 해결해야 할 문제입니다.

처음에는 더 큰 팀이 약간 더 많은 구조와 프로세스를 필요로 하기 때문에 무서웠지만, 약간의 “중간 관리”조차도 슈퍼셀에서 오랫동안 금기어였던 단어입니다. 하지만 이제 우리는 이러한 새로운, 더 큰 팀과 함께 운영한 지 얼마 되지 않았지만, 모든 것이 나쁜 것은 아니라는 것을 깨달았습니다. 사실, 그것은 훌륭할 수 있습니다. 첫째로, 더 큰 팀으로 우리는 우리 플레이어를 위해 더 많은 일을 할 수 있으며, 이는 처음부터 훌륭한 느낌입니다. 둘째로, 구조를 올바르게 설정하면 사람들이 집중하고 더 나은 작업을 할 수 있습니다.

슈퍼셀은 항상 우리가 셀이라고 부르는 독립 팀에 관한 것이었습니다. 기본적으로 우리가 여기서 한 일은 라이브 게임 셀이 무엇인지 재정의하고, 이번에는 게임 개발 외에도 모든 중요한 기술 세트를 셀에 포함시켰습니다. 우리는 그것들을 자체 “회사”로 생각하기 시작했으며, 자체 리더십 팀 등을 갖추었습니다. 이러한 “게임 단위”는 크기가 커지기 시작했습니다. 우리는 여전히 우리의 사업에서 500명 이상의 규모를 가진 다른 게임 팀의 크기에는 이르지 않았으므로, 여전히 100명 이하입니다 (지금까지).

우리는 이러한 더 큰 팀 내에서 조직하는 다양한 방법을 실험하고 있습니다. 현재 시도 중인 아이디어 중 하나는 우리가 “서브 셀”이라고 부르는 새로운 버전의 셀 모델입니다. 그것은 말 그대로입니다: 하나의 공통된 미션을 가진 큰 독립 게임 셀이 여러 서브 셀로 나뉘며, 각 서브 셀이 더 큰 셀의 전체 미션에 기여합니다.

이것은 여정이며, 우리는 첫 걸음을 내디뎠지만, 플레이어에게 이점이 이미 보이고 있습니다. 우리는 그들이 원하는 만큼 많은 것을 해본 적이 없으며, 여기서부터는 더 나아질 것입니다.

참고: 우리는 게임 팀을 확장하고 있기 때문에 이전보다 더 빠르게 채용하고 있습니다. 우리는 또한 헬싱키 외 유럽의 여러 장소에서 채용을 시작하고 있습니다. 나는 2023년과 2024년이 많은 해고와 폐쇄로 인해 비디오 게임 회사들에게 어려운 해였다는 것을 이해합니다. 우리의 공개 채용은 잃은 일자리 수에 비해 극히 일부에 불과하지만, 일부 다른 스튜디오도 채용을 하면서 업계에 긍정적인 모멘텀을 조성할 수 있기를 바랍니다.

하나의 문화 모든 변화가 있으면 중요한 질문이 제기됩니다: 이것이 새로운 게임 팀과 라이브 게임 팀 간에 두 가지 매우 다른 문화를 만들고 회사가 분열되게 할까요? 내 대답은 오직 우리가 그렇게 두는 경우에만 그렇고, 우리는 그렇게 두어서는 안 된다는 것입니다.

핵심적으로, 슈퍼셀의 문화는 항상 독립적인 셀 아이디어에 관한 것이었습니다. 각 셀은 그들의 결정에 대한 책임이 있습니다. 이는 셀들 간에 항상 다른 작업 방식이 있었다는 것을 의미합니다. 우리는 이 다양성을 버그가 아닌 기능으로 봅니다. 슈퍼셀의 모든 사람이 이 이해를 적용한다면, 이러한 변화는 실제로 우리가 슈퍼셀을 설립한 원래 아이디어를 두 배로 강화하는 것입니다.

그렇다고 해도, 우리는 스스로를 속이지 않아야 합니다. 이것은 일상 작업에 큰 변화입니다. 회사에는 더 많은 사람들이 있으며, 이제는 모두를 알 수 없으며, 더 큰 라이브 게임 단위 내에서는 더 많은 구조가 있습니다. 그리고 라이브 게임 단위가 새로운 게임 팀과 작업하는 방식에는 큰 차이가 있을 것입니다.

동시에, 우리는 급격히 증가하는 인원수의 위험을 매우 인식하고 있으며, 이를 적극적으로 관리하기 위한 지속적이고 활발한 논의를 하고 있습니다 — 우리는 우리의 필요를 충족하는 것에 주의를 기울이지만, 통제 불가능하게 성장하고 과정에서 자신을 잃지 않도록 주의해야 합니다. 사실, 우리는 오랫동안 충족되지 않은 몇 가지 격차가 있었습니다. 그러나 우리는 슈퍼셀에 사람들을 온보드하고 우리의 작업 방식을 통합하는 데 시간이 걸린다는 것을 매우 주의해야 하며, 또한 새로운 입사자들로부터 배우는 것도 중요합니다.

그러나 그 모든 것에도 불구하고, 우리는 여전히 하나의 슈퍼셀이며, 하나의 문화입니다. 우리가 성장함에 따라 더 많은 작업 방식이 생길 수 있지만, 궁극적으로 우리는 동일한 가치와 야망에 뿌리를 두고 있습니다: 가능한 한 많은 사람들을 즐겁게 할 최고의 게임을 만드는 것, 그리고 수십 년 이상 지속되는 게임을 만드는 것.

새로운 리더십 팀 - 힘을 더하다 이 모든 것을 생각하고 논의하면서, 저는 정말로 슈퍼셀이 변화하려면 모든 사람이 소유권과 책임을 져야 한다는 것을 인식했습니다. 그 책임과 모범을 설정하는 것은 나부터 시작됩니다. 우리의 생각에서의 실수와 결점은 궁극적으로 나의 실수이며, 다른 누구도 아닙니다. 그리고 슈퍼셀이 더 나아지려면 나와 나의 팀인 리더십 팀부터 시작해야 합니다.

지난 8월 외부 행사에서의 발표로 돌아갑니다. 저는 회사의 모든 사람에게 저의 감정과 실수에 대해 매우 공개적으로 말했습니다. 저는 저의 팀 리더로서 실패했고, 또한 최고의 팀을 구성하지 못했다고 말했습니다. 슈퍼셀에서 우리가 실패하거나 성공할 때, 우리는 그로부터 나오는 교훈을 샴페인과 함께 축하합니다. 샴페인 때문인지 모르겠지만, 이러한 실수에 대해 공개적으로 이야기하는 것은 실제로 저를 기분 좋게 했습니다. 또한, 그 순간 슈퍼셀리안들로부터 받은 지원은 저에게 매우 큰 의미가 있었습니다.

어쨌든, 슈퍼셀의 다음 장을 위해 저는 우리가 지금 겪고 있는 상황을 경험하고 이 문제를 성공적으로 해결하는 데 도움을 준 사람들로 저를 둘러싸고 싶었습니다. 그래서 리더십 팀을 재구성하기 시작했으며, 오랜 검색 끝에 사라(우리의 새로운 라이브 게임 책임자)와 페르난다(우리의 새로운 CMO)를 설득할 수 있었습니다. 이 둘을 찾기 쉽지 않았습니다. 나는 슈퍼셀의 문화와 그것의 훌륭함을 이해하는 사람뿐만 아니라, 규모를 운영하는 데 성공한 리더가 필요했기 때문입니다. 그들이 우리와 함께하게 되어 매우 매우 운이 좋다고 느낍니다!

새로운 리더십 팀에 대해 매우 기쁘고 자랑스럽지만, 한 가지 분명히 하고 싶습니다. 슈퍼셀은 결코 리더십에 관한 것이 아닙니다. 과거도 그렇고 현재도 그렇습니다. 나는 CEO와 창립자를 영웅으로 만드는 경향이 있는 기업 세계를 항상 싫어했습니다. 나는 슈퍼셀이 다르기를 원합니다. 슈퍼셀에서 가장 자랑스러운 순간은 항상 놀라운 일이 일어났고, 나는 그것과 아무 관련이 없었고 사실은 마지막으로 들은 사람인 경우입니다. 우리 회사의 역사에는 그런 순간이 많았으며, 그것이 나에게 슈퍼셀 문화와 마법을 정의합니다.

그래서 슈퍼셀은 우리의 훌륭한 사람들, 팀, 문화에 관한 모든 것입니다. 어떤 개인이나 개인들에 관한 것이 아닙니다. 우리가 성공하거나 실패하는 것은 우리의 팀이 얼마나 훌륭한지, 그리고 이 팀들이 최고의 작업을 할 수 있는 문화를 창출할 수 있었는지에 달려 있습니다. 리더십 팀이 도울 수 있는 부분은 여기입니다: 나는 그것을 힘을 더하는 것으로 보고 있으며, 성공하면 슈퍼셀이 최고의 사람들이 그들의 경력에서 최고의 작업을 할 수 있는 장소가 될 수 있습니다.

여정 그래서, 우리는 이제 이 여정을 시작한 지 얼마 되지 않았습니다. 이것은 진부하지만 실제로는 여정이며, 이는 시작에 불과합니다. 우리가 한 일부 변화는 올바른 것으로 판명될 것이고, 다른 일부는 잘못된 것으로 판명될 것입니다. 하지만 괜찮습니다. 빨리 배우고 그들을 더 좋게 변경할 수 있다면요.

나는 슈퍼셀리안들에게 이제부터 우리는 변화를 일상적인 것으로 생각하기 시작해야 한다고 말했습니다. 네, 때때로 변화는 불편하게 느껴질 수 있습니다. 그러나 우리는 불편함을 편안하게 느껴야 합니다. 변화를 긍정적인 것으로 생각해야 하며, 더 나아지기 위해 항상 해야 할 일입니다. 매일 더 나아지기 위해 변화할 수 있고, 그것을 10년 또는 20년 동안 할 수 있다면, 운이 좋다면, 결국 우리는 좋은 곳에 도착할 것입니다.

재무 결과 물론, 우리는 매년 재무 결과를 공개해야 하는 핀란드 법에 따라 매년 재무 결과를 공개해야 하며, 여기에 몇 가지 해설과 함께 오랫동안 공유해 왔습니다.

작년의 실제 결과를 다루기 전에, 나는 일반적으로 재무 결과에 대해 어떻게 생각하는지 설명하고 싶습니다. 우리는 그것을 우리가 열정을 가지고 하는 일을 더 많이 할 수 있게 하는 것으로 봅니다. 우리는 오랫동안 매우 수익성이 좋은 행운을 가졌으며, 이는 우리가 모든 것에 대해 매우 장기적인 관점을 취할 수 있게 해줍니다. 게임의 품질 기준을 높게 유지하고 새로운 위험한 시도를 할 수 있게 해줍니다.

그러나 우리는 재무 결과를 목표로 보지 않고, 그것은 우리가 플레이어를 위해 더 좋은 게임을 만들기 위한 수단일 뿐입니다. 재무 결과는 우리가 플레이어를 위해 좋은 일을 하고 있는지에 대한 중요한 신호입니다. 우리가 좋은 콘텐츠와 경험을 창출하지 못하고 있다면, 간단히 말해 우리는 충분히 좋은 콘텐츠와 경험을 창출하고 있지 않은 것입니다.

위에서 설명한 변화가 이러한 결과에 영향을 미칠 것으로 기대하지 않았다는 것을 강조하는 것이 중요합니다. 우리는 여전히 매우 건설 중입니다. 우리가 이것에서 성공한다면, 결과는 따르겠지만, 시간이 걸릴 것입니다.

그럼에도 불구하고, 다음은 재무 결과입니다:

매출: 17억 유로 (2022년 대비 4.2% 감소)

EBITDA: 5억 8천만 유로 (2022년 대비 8.2% 감소)

핀란드에서 납부한 법인세: 1억 1천만 유로

이 수치들 뒤에는 두 가지 다른 이야기가 있습니다. 명백한 하나는 모바일 게임 시장 전체가 계속 감소함에 따라 우리의 게임이 2023년 상반기에 감소했다는 것입니다. 다른 하나는 우리의 라이브 게임이 작년 매 분기마다 더 나아졌고, 지금은 강한 성장 궤도에 있다는 것입니다. 그 가장 빛나는 예는 브롤스타즈입니다. 작년 여름 이후로 플레이어 기반이 세 배 이상 증가했으며, 지금 글을 쓰는 시점에는 플레이어 수로 측정했을 때 슈퍼셀의 가장 큰 게임이었습니다! 이유는 간단합니다. 우리는 우리의 게임에 새로운 콘텐츠와 기능을 추가하는 데 있어서 더 많은 것을 할 수 있었습니다. 위에서 말했듯이, 우리는 이 변화를 매우 장기적으로 보고 있으며, 우리는 여전히 건설 중이지만, 이미 결과에 나타나기 시작했다는 것에 긍정적으로 놀랐습니다.

앞으로의 전망 이 글을 쓰는 시점에서 이미 2024년 2월이며, 올해에 대한 몇 가지 생각을 마무리하며 나누고자 합니다. 내 느낌을 요약하자면, 우리는 올해처럼 훌륭한 위치에서 새해를 시작한 적이 언제인지 기억이 나지 않습니다.

첫째로, 우리는 이제까지보다 더 크고 더 나은 팀을 가지고 있습니다. 그 결과, 우리는 플레이어를 위해 이전보다 더 많은 일을 할 수 있습니다. 대부분의 더 큰 팀이 1-2 업데이트 주기 동안만 존재했으므로, 이는 시작에 불과하다고 생각하고 있습니다. 이 새로운 설정에서 이 팀들이 게임과 플레이어를 위해 무엇을 할 것인지 매우 기대됩니다.

둘째로, 나는 올해의 새로운 게임에 대해 엄청나게 기대하고 있습니다. 여러분 중 일부는 클래시 미니, 스쿼드 버스터즈 및 모코를 플레이했을 것이며, 이들은 모두 개발 중이지만 우리는 그것들을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 그리고 더 많은 것이 오고 있습니다! 그러나 조금 후에, 멀지 않은 미래에 대해 더 많은 것을 공유할 수 있기를 바랍니다! :)

마지막으로, 모든 플레이어, 우리의 커뮤니티의 중추인 수만 명의 콘텐츠 제작자, 그리고 물론 모든 슈퍼셀리안들에게 감사를 표하고 싶습니다. 저는 여러분과 같은 사람들로 둘러싸여 있고, 우리가 여기서 가지고 있는 독특한 무언가의 일부가 될 기회를 가지게 되어 매우 운이 좋다고 느낍니다.

감사합니다.